Crédito columna: Tomas Chamorro-Premuzic.
Aunque los psicólogos han evaluado el potencial humano durante más de un siglo, solo recientemente los profesionales de recursos humanos se obsesionaron con la identificación de empleados de alto potencial, también conocidos como HiPos.
Si bien las definiciones de potencial varían, generalmente se refieren a la probabilidad, en particular a la probabilidad de hacer una contribución sustancial a los resultados de la organización en el futuro.
Por lo tanto, un HiPo es alguien que probablemente se convertirá en un jugador clave en el futuro, lo que significa que es digno de un cuidado, desarrollo y retención especiales. Identificar a alguien como HiPo es apostar fuerte por su futuro o esperar que tenga un futuro brillante.
Es importante destacar que no importa cuán efectivos puedan ser los jugadores clave de hoy en día, no estarán presentes para siempre, por lo que tener HiPos sólidos en su lugar garantizará un flujo de talento duradero y un plan de sucesión saludable para la organización.
La alternativa sería reemplazar a los mejores empleados con candidatos externos, lo que tiende a ser más costoso y tiene menos posibilidades de éxito: incluso cuando contrata a personas con las habilidades adecuadas, a menudo no se adaptan a la nueva cultura debido a valores o estilos incompatibles. Y puede costar una pequeña fortuna reemplazarlos.
Entonces, ¿qué tan bien están ejecutando las empresas sus programas HiPo? No muy bien. Un informe reciente de la industria del Corporate Research Forum indicó que el 53% de las organizaciones no están satisfechas con sus programas HiPo.
Dado que las autoevaluaciones suelen ser más optimistas de lo que deberían ser, y que se puede esperar que las empresas encuestadas -las principales corporaciones mundiales- tengan algunas de las prácticas de gestión del talento más sofisticadas y de vanguardia, es justo interpretar esta estimación como un reflejo bastante indulgente de la eficacia real de las intervenciones típicas de HiPo.
De hecho, el mismo informe de la industria encontró que para un enorme 73% de estas principales empresas globales, el método más común para identificar HiPos era una calificación única o nominación por parte del gerente de línea directa del candidato. Si las organizaciones líderes en el mundo se basan en calificaciones subjetivas y políticamente contaminadas para identificar las estrellas brillantes del mañana, seguramente hay mucho margen de mejora.
Además, hay cuatro errores comunes que las organizaciones tienden a cometer en sus programas HiPo, a saber, confundir el desempeño con el potencial y el surgimiento con la efectividad; socavando la importancia del desarrollo e ignorando el lado oscuro de la personalidad. La siguiente sección amplía estos puntos:
EL RENDIMIENTO NO ES POTENCIAL
Una de las principales razones por las que los programas HiPo fallan es que se centran demasiado, a veces exclusivamente, en el rendimiento. Esto es problemático por dos razones. Primero, las organizaciones no son muy buenas para medir el desempeño -una vez que eliminas las calificaciones subjetivas, quedan muy pocas métricas confiables.
En segundo lugar, incluso cuando miden bien el desempeño, muchos de los mejores no lograrán un buen desempeño en el siguiente nivel. En particular, cuando hace la transición de empleados de colaboradores individuales a gerentes, o de gerentes a líderes, las cualidades o competencias fundamentales que impulsan el alto desempeño cambian.
Además, muchos contribuyentes individuales fuertes ni siquiera están interesados en administrar o liderar a otros, prefiriendo enfocarse en la resolución de problemas independientes o en trabajar en equipo. El resultado es un sistema paradójico que saca a las personas de un trabajo en el que son bastante buenos y las reubica en un puesto que no pueden ni están dispuestos a realizar.
En resumen, el rendimiento es lo que hace y el potencial es lo que podría hacer. Cuando el contexto cambia, la superposición entre los dos disminuye. Ser excelente en X no implica el potencial de ser excelente en Y, cuando X e Y son muy diferentes. Por lo tanto, si quisiera predecir su probabilidad de hacer bien Y, entonces la tarea clave es evaluar los determinantes de Y en lugar de su desempeño histórico en X.
Por supuesto, hay personas que se desempeñan bien en todos los niveles, pero vienen en dosis tan pequeñas, que no podría llenar toda su cartera de talentos con ellos.
EMERGENCIA NO ES EFECTIVIDAD
Más del 90% de los programas HiPo se centran en el potencial de liderazgo. Esto tiene sentido, ya que los líderes controlan una cantidad desproporcionada de recursos, establecen decisiones estratégicas clave y crean cultura y compromiso en sus empresas. Sin embargo, una cosa es emerger como líder y otra ser eficaz.
De hecho, los atributos clave que contribuyen a la emergencia no solo son irrelevantes en lo que respecta a la eficacia, sino que a menudo son perjudiciales. Por ejemplo, la autopromoción, las habilidades políticas y las habilidades para establecer contactos desempeñarán un papel importante para que las personas ocupen posiciones de liderazgo; es por eso que muchos líderes son confiados y carismáticos, si no narcisistas.
Sin embargo, para liderar de manera efectiva, las personas necesitan buen juicio, empatía y autoconciencia; y estas cualidades rara vez se encuentran en personas que se centran en sí mismas y están obsesionadas con salir adelante en lugar de llevarse bien. El resultado es que muchos HiPos designados terminan siendo falsos HiPos o faux-Pos, mientras que muchas personas que poseen las características críticas que se necesitan para un liderazgo excepcional terminan volando bajo el radar y quedan como gemas ocultas
EL DESARROLLO ES UNIVERSAL
Las organizaciones gastan más dinero en desarrollo que en selección, principalmente porque no hacen bien la selección. De hecho, cuando la selección falla, siempre hay formación y desarrollo; dicho esto, incluso cuando identifica a las personas adecuadas y mide el potencial de manera efectiva, siempre hay espacio para el desarrollo.
De hecho, poseer potencial significa tener una ventaja para mostrar altos niveles de desempeño futuro, si ese potencial se nutre o aprovecha. Considere el hecho de que los predictores clave de la eficacia del liderazgo -coeficiente intelectual, inteligencia emocional, ambición y altruismo- ya se pueden observar a una edad muy temprana.
Las primeras manifestaciones del temperamento durante la niñez predecirán esas competencias con un grado bastante alto de precisión. Y, sin embargo, eso no significa que podamos encerrar a las personas en un sótano u olvidarnos de desarrollarlas. De lo contrario, es porque poseen esas cualidades que se beneficiarán más de la formación y el desarrollo.
Además, también es importante reconocer que no importa cuán talentosos y prometedores parezcan sus HiPos, siempre tendrán algunas características menos deseables y potencialmente disruptivas.
CADA HIPO TIENE UN LADO OSCURO
Como predice el famoso principio de Pareto, el 20% de los individuos en una organización representará el 80% de la producción colectiva, por ejemplo, desempeño, ingresos y ganancias. También es cierto que el 20% de los individuos de una organización tienden a causar el 80% de los problemas. Y a menudo son las mismas personas.
Por lo tanto, los pocos vitales son a menudo los pocos dolorosos; personas de alto mantenimiento con complejo de diva, que posiblemente son conscientes de su valor y, por lo tanto, bastante difíciles de manejar. De hecho, muchos líderes brillantes tienen claros problemas con la autoridad, por lo que a menudo son indomables e insubordinados, especialmente cuando tienen un perfil emprendedor.
Independientemente de cuán brillante sea el lado bueno de una persona, siempre coexistirá con algunas tendencias des adaptativas o indeseables: el lado oscuro de la personalidad. Cuando las intervenciones de RRHH se centran solo en las fortalezas, al intentar aumentar las cualidades positivas que las personas ya muestran, es probable que dejen sin control sus tendencias descarriladoras, creando problemas para ellos y para los demás. De hecho, las fortalezas sobre utilizadas tienden a convertirse en debilidades, no solo en Donald Trump.
TOMAS CHAMORRO-PREMUZIC
Psicólogo; científico de talentos; autor; emprendedor. Es una autoridad internacional en perfiles psicológicos, gestión del talento, desarrollo de liderazgo y análisis de personas. Su trabajo se centra en la creación de herramientas basadas en la ciencia que mejoran la capacidad de las organizaciones para predecir el rendimiento y la capacidad de las personas, para comprenderse a sí mismas.
Actualmente es profesor de psicología empresarial en University College de Londres y la Universidad de Columbia, así como también es el científico jefe de talentos en ManpowerGroup y cofundador de Deeper Signals y Meta Profiling.
En los últimos 20 años, ha consultado a una variedad de clientes, incluyendo JP Morgan, HSBC, Goldman Sachs, Google, BBC, Twitter, P&G, el Ejército Británico, las Naciones Unidas y el Banco Mundial. Ha recibido muchos premios en su campo, ha escrito 10 libros y más de 150 artículos científicos, lo que lo convierte en uno de los científicos sociales más prolíficos de su generación.
