* Crédito columna: Diego Duarte, Cadep
Recientes años de favorables condiciones internacionales y domésticas han propiciado la fuerte expansión de varios sectores de la economía paraguaya y, con ello, el continuo crecimiento de las empresas.
Este proceso se ha desarrollado a través de robustos incrementos en las facturaciones, aumentos de la cantidad de sucursales y de personal, y acceso a mayores fuentes de financiamiento, pero en un contexto de limitadaadopción de buenas prácticas de gobierno corporativo.
Sin embargo, en los últimos semestres muchas empresas de diversos rubros han acusado una disminución en sus niveles de facturaciones y cobranzas como consecuencia de la desaceleración de la actividad económica y la configuración de una coyuntura menos favorable, lo que está propiciando la acumulación de inventarios,la inmovilización de activos,la ralentización del flujo de caja y excesos de capacidad instalada que presionan sobre los márgenes.
Adicionalmente se han evidenciado importantes inversiones en infraestructura, en el desarrollo de marcas y en la captación y fidelización de clientes, en un escenario comercial más competitivo donde los consumidores demandan agilidad en los servicios y cuentan con altos niveles de acceso a informaciones.
Ante esta situación, muchas empresas sienten la necesidad de realizar giros rápidos e importantes en la gestiónde sus negocios, lo cual implica enfrentar desafíos. Pero dichos cambios se ven condicionados por factores que muchas veces imposibilitan o restringen la capacidad de maniobras paraafrontar vientos desfavorables, que colocan un techo a las posibilidades de continuar expandiéndose y/o capitalizar oportunidades.
Un alto porcentaje de empresas paraguayas son gestionadas entrefamiliares, lo que a veces dificulta el proceso de toma de decisiones, sobre todo cuando el crecimiento de los negocios, la competencia y las exigencias de los clientes demandan accionespara avanzar hacia esquemas de gobierno corporativo con claras definiciones de roles y rendiciones de cuentas, por ejemplo, entre directorios y gerencias generales.
Son frecuentes los casos en quemiembros de una misma familia son socios en una empresa, comparten espacios en el directorioy, a la vez, cumplen funciones ejecutivas, lo que claramente limita la adecuada disociación de funciones, la división del trabajo, la especialización y el fortalecimiento de la estructura organizacional.
Del mismo modo que causan inconvenientes en el entorno de control interno cuando,por ejemplo,padres o hermanos exigen resultados o rendiciones de cuentassobre la marcha de una compañía a otro hijo o hermano. Por lo tanto, es difícil que una empresa familiar con las características citadas cuente con planes estratégicos y operativos adecuadamente elaborados y que lleve a cabo seguimientos periódicos entre el directorio y la plana gerencial.
En otras situaciones se dael caso de familiares que ocupan cargos por el vínculo familiar, sin muchas veces contar con la preparación, el liderazgo y/o actitud para ejercer funciones de relevancia, afectando el clima laboral y la obtención de resultados.
Es común encontrar dueños de empresas que han conseguido conformar compañías importantes gracias a sólidas cualidades comerciales, alcanzado significativos niveles de facturación, participando activamente en el desarrollo de una compañía, pero sin contar con la visión estratégica para desarrollar una estructura organizativa sólida a través del fortalecimiento de otros pilares como las áreas de control, de administración y finanzas, de evaluación de riesgos, operacional y tecnológico, que en la actualidad son imprescindibles para gestionar mayores volúmenes de ventas, de financiación y de personal.
Al mismo tiempo, en lo que respecta al capital humano, se aprecia que las empresas en general adolecen de políticas integrales de especialización,donde resalta la carencia de profesionales calificadospara el manejo estratégico de las finanzas, con capacidades para proyectar estados financieros y flujos de caja, para construir escenarios que simulen cómo se repagarán obligaciones, realizar presentaciones a accionistas, inversionistas o entidades financieras, y proponer alternativas para la inversión de excedentes o la captación de fondeo.
Esto implica que los tomadores de decisiones encuentran dificultades para contar con información gerencial, global y clara, sobre los costos de ventas o producción, gastos administrativos y financieros, así como de sistemas de controly demás requerimientos internos.
No es común encontrar empresas que posean información sobre la rentabilidad de sucursales o agencias en momentos en que la eficiencia operativa es clave para cuidar los márgenes de ganancias. Esto es esencial para crecer eficiente y ordenadamente.
Por último, otra de las limitaciones son las escuetas inversiones en mecanismos de control mediante la conformación de equipos de auditoria interna con planes de trabajo concretos, o la contratación de auditorías externas de renombre, con énfasis en la auditoría financiera y la auditoría de gestión, que ayuden a identificar continuamente las oportunidades de mejoras.
Es así como muchas empresas paraguayas se encuentran actualmente en momentos cruciales de ajustes internos que les permitan enfrentar desafíos coyunturales y estructurales, y, con ello, lograr la sostenibilidad de la empresa en el tiempo.
