El plan de reestructuración es un instrumento que permite a las empresas insolventes continuar en el mercado, bajo parámetros de eficiencia, innovación y de competencia. Con ese fin, exista o no un procedimiento formal a través de mecanismos legales promovidos por el Estado. Es importante que seamos conscientes de la viabilidad y su relevancia para los grupos de interés involucrados.
Crédito columna: Roberto Keil, director de Griskm.
La reestructuración empresarial, en cualquiera de sus facetas, es un paso natural que puede tomar una empresa en algún momento de su vida. Aunque no es un proceso que se tome necesariamente cuando la organización se encuentra en una situación difícil, es mejor comprendida en un contexto de dificultad financiera -un periodo más o menos prolongado- en el que las condiciones operativas o financieras presentan elementos significativos de crisis. Resulta siempre provechoso entender tanto el ambiente (interno y externo) como comprender las causas (económicos o financieros), ya que estas obligarán a la dirección y gerencia a replantear el negocio y tomar decisiones estructurales.
Provienen del ambiente interno cuando responden a procesos mal diseñados o no actualizados, tecnología obsoleta, errores y retrabajos constantes, alta rotación de personal clave o; producirse en el ambiente externo, producto de la caída de precios, aumento repentino del precio de insumos, restricciones de liquidez por cambios en el mercado financiero.
Por su parte, son de origen económico cuando se obtienen resultados negativos; financieras, cuando nuestros plazos de cobranza exceden a aquellos de los vencimientos de pasivos, en términos prácticos cuando el saldo entre el activo corriente (solo caja y efectivo) y pasivo corriente (deudas de corto plazo con y sin costo financiero) es menor a cero.
¿QUÉ SE ACONSEJA?
La experiencia nos indica que los siguientes constituyen aspectos que se pueden observar respecto a la reestructuración empresarial:
1- Concentrarse en la parte productiva de la empresa: se deben desechar unidades, sucursales o agencias, productos o servicios que originen pérdidas y liquidar activos que no resulten imprescindibles. Aquí es importante, ser pragmático y poco sentimental, basado en la opinión de un cliente, “lo que fue bueno en algún momento, no es bueno siempre”, invariablemente con la prolijidad debida.
2- Focalizarse en los recursos y actividades clave que generen margen: implica dos escenarios, a) reducir a la empresa; o b) ir hacia el fitness empresarial (downsizing). La reducción disminuyendo costos y gastos trae a menudo como resultado un fracaso inminente, porque “reducir primero y preguntar por qué después” no es parte de la estrategia empresarial ni de la lógica a largo plazo.
El fitness empresarial, por su parte se sostiene en la premisa de conocer a la empresa y no apurar las decisiones. Requiere identificar las unidades que no generan resultados de inmediato y proceder en orden a la frase atribuida a Napoleón “vísteme despacio, que tengo prisa”. La reducción en marketing y ventas, reduce gastos en una situación de crisis pero elimina el canal principal de supervivencia porque, no hay forma que lleguen nuevos clientes si se elimina o reduce la parte comercial.
3- Reorganizar las líneas de crédito, la financiación y los métodos de gestión de liquidez de la empresa: entender las causas del descalce en el corto plazo, cómo se debe financiar la empresa en la situación de emergencia y una vez superada la situación, cómo debe gestionarse la liquidez. La refinanciación es una modalidad del crédito, las refinanciaciones constantes en cambio reflejan problemas estructurales graves. Este esfuerzo debe ir dirigido a prevenir y no a apagar incendios.
4- Tener un plan de pagos a acreedores financieros y no financieros: comprendamos, los acreedores no están felices cuando fracasamos. El stress se presenta en ambas partes, aunque la empresa es quien la siente con una mayor presión. Si tenemos un esbozo de plan de reestructuración, incorporemos el cronograma de acreencias y dejemos de pagar a los acreedores al azar.
5- Las garantías son relevantes siempre y cuando tengan valor para las partes: las garantías o segundas fuentes de pago, serán importantes en la negociación siempre y cuando, sean de uso para la empresa en su proceso de reestructuración o se puedan ejecutar de manera ordenada. La garantía refuerza el flujo de repago acordado, no es la fuente de pago.
6- Convenir con acreedores: definamos a través de una negociación acuerdos para obtener beneficios o rebajas a través de soluciones viables y legítimas. El ser prudente al tomar deuda es la regla. Aceptemos la reestructuración financiera siempre y cuando las condiciones no nos lleven nuevamente a la situación previa.
7- Tener un plan estratégico: que identifique claramente la segmentación y relación con clientes, las actividades y recursos claves, los canales de distribución, las alianzas con proveedores, la propuesta de valor y, la estructura de ingresos y gastos. El plan de reestructuración empresarial debería enfocarse en los siguientes aspectos:
ASPECTOS OPERATIVOS
Adaptación de la estructura de costos fijos
Externalización de áreas no estratégicas
Ajuste de nuestra infraestructura incluye las instalaciones, líneas de producción, entre otros
Evaluación y ajuste de la composición del capital humano
Innovación, en la medida de lo posible, nuevas tecnologías en los procesos
Reformulación de composición de productos y/o servicios
ASPECTOS FINANCIEROS
Búsqueda de fuentes de financiación alternativa; bancaria, mercado de capitales público y privado, incorporación de nuevos accionistas
Renegociación con proveedores en condiciones ganar – ganar
Adecuación de la estructura del balance; corto y largo plazo
Capacidad de los accionistas en financiar proyecto
PLAZOS
El enfocarse en dos plazos; corto plazo, donde tengo que hacer lo necesario para que la empresa no caiga en mayores problemas y el largo plazo, hacia donde debo proyectarme para lograr la sostenibilidad. Tener en cuenta que el corto plazo condiciona habitualmente al largo plazo.
El plan de reestructuración empresarial, según mi opinión, persigue dos objetivos primordiales; a) restablecer la situación de confianza entre la empresa y los grupos de interés relevantes y; b) generar nuevas condiciones de equilibrio económico-financiero que reflejen la base de sostenibilidad de la empresa en el mercado. Ambas son condiciones suficientes interrelacionadas y de cumplimiento imperativo para salir de una crisis y llevar a la empresa a buen puerto.
